Komunikacija na projektu
17. 11. 2010.

Loša komunikacija na projektima je uzrok propadanja 28% od svih ugovorenih projekata

Deset dana pre nego što mora da po?ne ugradnja kerami?kih plo?ica, arhitekta bira uzorak me?u onima koje su izložene u gradilišnom kontejneru. Šef pripreme ?ita telefonom ljudima u magacinu broj koji njemu li?i na oznaku modela plo?ice. Stižu plo?ice, direktno podizvo?a?u za keramiku, jer su svi u žurbi, i on po?inje sa ugradnjom. Kada se, kroz tri dana, pojavi na gradilištu, arhitekta je o?ajan jer su u pitanju plo?ice u pogrešnoj boji.
Svako ima svoje objašnjenje. Šef pripreme: "Ja sam im rekao broj sa plo?ice i on je ok". Šef magacina: "Ja sam ti poslao sta si tražio". Problemi koji su nastali:Arhitekta: "Moj objekat je upropaš?en, jer ste vi nesposobni!!". Investitor: "Razbijajte plo?ice ili dajte popust!". Šef gradnje: "Ko ?e da plati razbijene plo?ice?"
Svima koji se bave graditeljstvom ovo sigurno zvu?i jako poznato. Možda biste ?ak mogli da pružite i bolje primere za probleme nastale usled neadekvatne komunikacije u?esnika na projektu.

Komunikacija doprinosi uspehu projekta

Zvani?an podatak sa ispitivanja sprovedenog u SAD na uzorku od 1000 projekata je da 80% vremena osoba koja upravlja projektima troši na komunikaciju. Uprkos tome, prema istom istraživanju, loša komunikacija na projektima je uzrok propadanja 28% od svih ugovorenih projekata.
Ovo može navesti na zaklju?ak da upravljanje projektima nije toliko korisno, budu?i da su rezultati ovako loši, ?ak poražavaju?i. No, zapitajmo se šta bi bilo da se ne troši 80% vremena na komunikaciju... Koliki bi procenat propalih projekata bio tada? 50%? Možda ?ak 80%?

Za formalnu komunikaciju na gra?evinskim projektima se naj?eš?e i jedino koristi gra?evinski dnevnik, što je veoma sporo. Za neformalnu komunikaciju se koriste obi?no telefonski razgovori i sastanci. To je dosta brže, ali iza takvih komunikacije obi?no ne ostaje nikakav trag.
Uspostavljanje sistema komunikacije koji ?e biti brz i iza koga ?e ostajati trag jedan je od osnovnih preduslova za unapre?enje upravljanja projektima u gra?evinarstvu.

Formalizacija redovnih sastanaka

Redovni sastanci su uobi?ajena pojava na gra?evinskim projektima. S druge strane oni su ?esto nestruktuirani i iza njih ne ostaje trag, što zna?i na vreme potrošeno na njihovo održavanje nije dovoljno efikasno utrošeno.
Kada se povede diskusija o organizaciji sastanaka, uobi?ajeni stav je „Mi održavamo redovne sastanke na svim našim projektima. Iskusni smo u tome i teško može da se nešto poboljša“.

Opis koji je ovde naveden „li?i“ na uobi?ajenu praksu. Ali, najve?a je razlika što se procedura koja je ovde opisana sprovodi „stalno i u celini“ i svi u?esnici znaju da ?e ona i nadalje biti sprovo?enja „stalno i u celini“.

Sastanci se održavaju u pravilnim vremenskim intervalima, nedeljno, dvonedeljno ili mese?no u unapred dogovoreno vreme. Oni su obavezni za sve u?esnike. Ako se baš ništa novo nije dogodilo od prethodnog sastanka, u?esnici se sastaju da zajedno popiju kafu. U izuzetnim slu?ajevima mogu?e je da neko izostane ili da sastanak bude pomeren, ali svima mora biti jasno da je to izuzetak a ne menjanje pravila.

Redovnim sastancima prisustvuju svi u?esnici na projektu, a ako je broj u?esnika velik (što je obi?no slu?aj na investicionim projektima) na sastanke se pozivaju predstavnici svih u?esnika (npr. glavni izvo?a?, glavni projektant, predstavnik investitora, koordinator službe stru?nog nadzora, predstavnik službe koja vrši tehni?ki prijem radova).
Prvi sastanak na projektu se održava u trenutku kada radovi otpo?nu. Na tom sastanku se prisutni obaveštavaju o planu održavanja sastanaka tokom realizacije projekta. Sastanci pored pregleda realizacije toka projekta služe i stvaranju dobre atmosfere me?u u?esnicima na projektu i uspostavljanju komunikacije.
Kako se i na najbolje isplaniranim projektima mogu desiti nepredvi?eni doga?aji, koji mogu uticati na tok realizacije projekta, redovni sastanci se mogu održavati i ?eš?e. Kod svih u?esnika na projektima treba stvoriti naviku da kad god imaju neki problem u vezi sa projektom, o tome obaveštavaju ostale u?esnike i ako ima smatraju da potrebno zatraže održavanje vanrednog sastanka. U ovakvim situacijama se sastanci održavaju ?eš?e, svake dve nedelje, jednom nedeljno, pa ponekad projekat može do?i u tu fazu, da je potrebno sastanke održavati i nekoliko puta u toku nedelje.

Redovne sastanke vodi osoba zadužena za koordinaciju svih u?esnika na projektu, menadžer projekta ili osoba koja je deo njegovog tima. Osoba koja vodi sastanak treba da je upoznata sa svim dešavanjima na projektu, a neko iz njegovog tima treba da vodi zapisnik tokom održavanja sastanka.
Na po?etku svakog sastanka se zapisnik sa prethodnog sastanka dostavlja svim prisutnima, na potpisivanje. Potpisom u?esnici potvr?uju da su prisustvovali sastanku, ali i da su neke od obaveza preuzeli na sebe.
Zapisnik obavezno sadrži podatke o mestu održavanja sastanaka, vremenu kada je sastanak održan i spisak u?esnika na projektu koji su prisustvovali sastanku.

Na po?etku sastanaka najpre se izvrši pregled obaveza preuzetih sa predhodnih sastanaka. Sve obaveze koje su preuzete, izvršene ili ne izvršene, obavezno se popisuju i ulaze u naredni zapisnik. Nakon toga se nastavlja sa razmatranjem trenutne situacije na gradilištu, problemi koji se javljaju ili se mogu javiti u budu?nosti.
Po završetku sastanka predlog zapisnika, u elektronskoj formi, se dostavlja svima koji su bili prisutni na sastanku. Ako neko od onih koji su bili prisutni na sastanku ima primedbe na predlog zapisnika, dostavlja ih menadžeru projekta, koji u dogovoru sa ostalim u?esnicima, predložene izmene unosi (ako su primedbe opravdane) ili ne unosi u zapisnik (ako primedbe nisu opravdane).
U trenutku kada se zapisnik usvoji kao kona?an, štampa se i dostavlja svima prisutnima na potpisivanje, na narednom sastanku.
Usvajanjem ovakve procedure za vo?enje i struktuiranje sastanaka, komunikacija na projektu postaje struktuirana, odre?ena i u svakom trenutku se zna šta se dešava na projektu, koje su obaveze u?esnika i kako se po obavezama postupa. A svako najzna?ajnije je to što o svakom sastanku i formalnoj komunikaciji ostaje pisani trag.

Unapre?ivanje komunikacije (facilitacija)

Jedna od najvažnijih funkcija menadžera projekta (konsultant) je da se bavi unapre?enjem komunikacije (facilitacijom). Samim tim njegov zadatak tokom realizacije jednog projekta nije nimalo lak, posebno u slu?ajevima kada se jave problemi usled otežane komunikacije.
Facilitacija se naj?eš?e dešava na sastancima, kada se radi pod pritiskom, u nepredvi?enim situacijama. Na površinu tada izlaze i problemi pojedinaca i obi?no su:

* Razli?ite percepcije u?esnika na projektu,
* Emotivne reakcije,
* Nedosledna verbalna i neverbalna komunikacija,
* Nepoverenje.

Važna veština je prebacivanje komunikacije i optužbi izme?u strana u konfliktu iz negativnog u pozitivan kontekst i izvla?enje konstruktivnih stavova iz konflikata. Pri tome ne treba dozvoliti atmosferu da su problemi nerešivi, da su za to krivi drugi, odnosno potrebno je težište premestiti na problem sa li?nih stavova, koji pak ?esto mogu biti:

* Predube?enja o drugim u?esnicima,
* Razli?ita terminologija za iste stvari,
* Ista terminologija za razli?ite stvari.

Kad u?esnici nisu došli da se dogovore oko rešavanja problema, bitno je da to ispliva na površinu, kako bi se mogle preduzeti korektivne aktivnosti.
U ovakvim slu?ajevima, menadžer projekta mora biti izuzetno oprezan i odmeren. Potrebno je rešiti probleme tako što svim u?esnicima treba jasno predo?iti da su svi tu radi projekta i njegovog što boljeg realizovanja. Naravno, facilitacija bi trebalo atmosferu da na?ini takvom da u?esnici sami do?u do rešenja i da shvate da su svi na jednom projektu radi projekta, a ne radi njih samih.

Dokle god se komunikacija kre?e u konstruktivnom pravcu facilitator se „trudi da bude nevidljiv“. Kada komunikacije postane nekonstruktivna (nerazumevanje, prelazak na li?ni obra?un, kada prošlost postane važnija od budu?nosti, ...) facilitator po?inje da u?estvuje u raspravi.
Facilitator ne?e donositi odluke ili „presecati“ neizvesna pitanja. Njegov zadatak je da komunikaciju usmeri u konstruktivnom pravcu. Na primer:

U?esnik A (U?esniku B): „Ti si nesposoban!“
Facilitator (U?esniku A): „Šta bi želeli da uradi U?esnik B?“
U?esnik A (U?esniku B): „Ne zanima me, to nije moj posao!“
Facilitator (U?esniku B): „Ko je na prethodnim gradilištima radio taj posao?“ 

Softveri za komunikaciju

Od suštinskog zna?aja je da su svi podaci vezani za jedan projekat smešteni na jednom mestu i dostupni u svakom trenutku. Zahvaljuju?i razvoju Interneta, sada je mogu?e napraviti aplikacije koje su relativno jednostavne i lake za koriš?enje, ?ak i korisnicima koji poseduju samo osnovna znanja o koriš?enju kompjutera. Takve aplikacije olakšavaju komuniciranje na projektima i omogu?avaju da komunikacije na projektu ostane trajno zabeležen.
Postoje ve?i broj aplikacija koje su namenjene upravljanju projektima. Neko od njih predstavljaju nadogradnju na poznate programe za upravljanje projektima (MS Project, Primavera Project Planer, ...) a neke su pre svega namenjene komunikaciji (dotProject, http://dotproject.net/ ). Detaljniji prikaz ovakvog softvera ?e na?i svoja mesto u nekom od narednih ?lanaka iz ove serije

Osnovni preduslovi za uvo?enje novih procedura za komunikaciju

Najve?i problem prilikom uvo?enja unapre?enja je što se njihov efekat ne vidi odmah. ?est slu?aj je da šef projekta ne bude uporan dovoljno dugo (bar nekoliko meseci) kako bi ove akcije po?ele da pokazuju rezultate. U takvom slu?aju po pravilu se dešava da atmosfera na projektu postane „defetisti?ka“, odnosno da zavlada stav „ništa se ne može popraviti“.
Šef projekta koji pokaže dovoljno dugo dovoljno odlu?nosti u radu na unapre?enju projekta ostvariva?e mnogo bolje rezultate od onih šefova projekata koji veruju u krilaticu: „Ma, sve je to isto“.

Dr Zoran B. ?or?evi?, dipl. ing. gra?.
Jelena Vuki?evi?, dipl. ing. gra?.
Miroslava Višnji?, dipl. ing. gra?.
Rade Kuzmanovi?
Danijela Ubovi?, dipl. ing. gra?.

Preuzmite ovaj ?lanak u originalnom obliku (PDF, 2.5MB)