Vrednost upravljanja projektima u srpskom građevinarstvu
17. 11. 2010.

Upravljanje projektima je sve popularnija tema. Po savremenim shvatanjima, svaki poduhvat koji ima cilj, rok i raspoložive resurse se može posmatrati kao projekat. Postoji nepodeljen stav da je mnogo verovatnije da projekat ostvari svoj cilj u roku i sa predvi?enim resurima ako se njime upravlja u skladu sa principima upravljanja projektima.


Upravljanje projektima se zna?ajno razlikuje od klasi?nih nauka kao što su matematika i hemija, jer se zasniva na empirijski utvr?enim istinama i iskustvu iz prakse ljudi koji se bave ovom strukom. Možda je najbitnije odgovoriti na pitanje: „Koliko stvarno, u realnom životu, upravljanje projektima donosi dobra samom projektu, odnosno organizaciji koja ga realizuje?“. Ovo pitanje može biti i druga?ije postavljeno: „Koliko se u nekom trenutku isplati ulagati u upravljanje projektima (angažovanje konsultanata, razvoj sistema, nabavka softvera, obuka, ...) tako da ta investicija omogu?i organizaciji da „zaradi“ više od uloženog?“.


U ?emu se ogleda dobit ostvarena kvalitetnim upravljanjem projektom, za neku organizaciju ili projekat, se veoma razlikuje od postavljenih ciljeva organizacije. Nekima je potrebno da potroše što manje resursa, nekima je bitno da što brže i/ili kvalitetnije okon?aju projekat, a nekima je najzna?anije da na vreme ugase neuspešan projekat, pre nego što potroši previše resursa. Gra?evinarstvo je struka koja se najduže bavi složenim projektima, još iz vremena piramida.


Odgovor na gornje pitanje od suštinskog je zna?aja, jer omogu?ava direktorima da ulažu u upravljanje projektima tek kada su sigurni da ?e im to doneti konkretnu korist. Odgovor na gornje pitanje ?e pomo?i direktorima da racionalno razgovaraju sa onima koje im govore: “svi to rade”, kao i sa onima koje tvrde da “ne može to kod nas” . Projekti koji se realizuju u Srbiji ne zvu?e spektakularno po vrednostima radova i kompleksnosti sistema koji je primenjen, ali samim tim ?injenice koje govore da su primenjeni u našem okruženju i na koji na?in je to izvedeno, odre?uju njihovu ne tako malu vrednost. Tako?e, neretko je slu?aj da se ulaganje u upravljanje projektima ne odvija planski tako da u pojedinim situacijama uticaj upravljanja projektima nije jasno saglediv. Kako bismo vam što više približili vrednosti koje se mogu ostvariti kvalitetnim upravljanjem projektom pokuša?emo da ih opišemo kroz prepoznatljivo problemati?ne pojave koje se dešavaju u okviru jednog gra?evinskog projekta.

Komunikacija na projektu

Uspeh projekta suštinski zavisi od uskla?enosti rada svih u?esnika, odnosno kvalitetne razmene informacija izme?u njih Nepredvi?eni doga?aji se dešavaju tokom svakog projekta, pa i onog koji je najbolje isplaniran. Ako u?esnici na projektu mogu da brzo i efikasno razmene informacije o doga?aju, odgovaraju?a reakcija ?e spre?iti nepotrebnu štetu. Potrebno je da komunikacije me?u u?esnicima u projektu ostavlja trag koji se može proveriti i kada pro?e neko vreme. Navika je da se formalna komunikacija odvija preko gra?evinskog dnevnika, ali ona ne obuhvata sve doga?aje i konstatacije. Nekada je nemogu?e sagledati važnost neke informacije istog trenutka ve? samo nakon izvesnog vremena. Naše iskustvo je da je koriš?enje internog e-maila obi?no najbolji na?in za tu komunikaciju. Tehni?ki, takva komunikacije se može organizovati brzo i jeftino, obuka korisnika je veoma brza i ceo sistem omogu?ava direktoru firme i svim ostalim u?esnicima da jasno dokumentuju šta i kada je nešto re?no odnosno, ko je nešto rekao. Tako?e, svaki u?esnik u projektu se uvek može vratiti da proveri kada i da li je neka odluka doneta.


Najve?i problem je prevazi?i ljudsku naviku da se instrukcije daju „u prolazu“. Baš zbog toga direktor gradnje i direktor firme moraju da založe svoj autoritet da bi sistem zaživeo, a pre svega oni moraju da veruju u taj sistem. Ceo sistem je mogu?e organizovati i na osnovu formulara koji se popunjavaju i šalju, ali je to, po pravilu, skuplje, dugotrajnije i, što je najvažnije, prili?no komplikovano za kasnije utvr?ivanje istine o stvarnom toku doga?aja.


Zbog toga se na tržištu pojavljuje sve više softverskih paketa za vo?enje komunikacije na projektu, koji su naj?eš?e bazirani na Internetu. Na slici 1 je dat primer primene jednog takvog paketa a opis rada ?ebiti tema u nekom od narednih brojeva.

Definisanje i podela odgovornosti

Na gra?evinskim projektima, postoji standardna podela dužnosti. Naprime, u izvo?a?koj firmi postoji direktor gradnje, šef gradilišta, šef pripreme, poslovo?e, itd. Šta je ta?no dužnost svake od tih funkcija piše u zakonu i internim aktima firme. Sa stanovišta upravljanja projektima u savremenom svetu, ovakva podela je daleko od efikasne. Previše toga definisano je na sasvim uopšten na?in pa tako vrlo ?esto dolazimo u situaciji da postoje stavovi „to nije moj posao“, „on je šef, neka on misli o tome“, ... U praksi su najbolje funkcionisali projekti kod kojih je svaki u?esnik znao šta mu je posao i šta je posao svakog od u?esnika na projektu.


Za definisanje pojedina?nih odgovornosti možda je najzgodnije da se na po?etku projekta definiše lista poslova, odnosno aktivnosti, koje ?e biti potrebno realizovati tokom projekta. Ta lista može da bude standardizovana, ali mora biti prilago?ena realnim okolnostima i u?esnicima u realizaciji. Za svaki posao – aktivnost potrebno je imenovati odgovorna lica za njegovu realizaciju.
Nekada ovo može delovati kao gubljenje vremena, od suštinskog zna?aja je uraditi slede?e:


* Formirati listu poslova odnosno aktivnosti za konkretan projekat za šta odgovoran je direktor projekta. Preporu?uje se da se formiranje ove liste omogu?i uz „participaciju“, odnosno, nacrt liste treba razmotriti sa svim ?lanovima tima jer ?e se tako odgovornosti prilagoditi sposobnostima pojedinaca, a time ?e se pove?ati li?ni ose?aji odgovornosti.


* Kona?na verzija se prezentuje svim ?lanovima tima na jasan i nedvosmislen na?in. Kako je lista formirana kroz proces „participacije“ tokom prezentacije se ne gubi vreme na pojašnjavanje i usaglašavanje. Me?utim, od suštinskog zna?aja je da svi ?lanovi tima imaju isto shvatanje podele me?usobnih zadataka. Poželjno je da sve izmene, tako?e budu sprovedene procesom „participacije“ sa potvrdom prihvatanja izmene od strane svih u?esnika.


Da bi se lakše sagledale odgovornosti i da bi se one efikasno dodelile odgovornim licima obi?no se gore navedeni postupak sprovodi kroz formiranje organizacione šeme. Na slici 2 je dat primer organizacione šeme upravljanjem realizacijom projekta sa aspekta Investitora. Ova organizaciona šema je proizašla iz organizacione šeme koju je dostavio izvo?a? radova gde su uvedeni u?esnici zaduženi za kontrolu realizacije projekta.

Transparentnost projekta

Pored komunikacije i definisanja odgovornosti od suštinskog zna?aja za uspeh projekta je i da rukovodstvo u svakom trenutku zna šta se stvarno dešava na projektu. Ova pojava se u savremenoj praksi opisuje kao Transparentnost projekta. Uobi?ajeno je da se nerealne i neproverene informacije prenose od šefa gradilišta, preko direktora gradnje do direktora firme. Ovakav pristup u izvesnoj meri može ugroziti projekat. Jasno je da se gra?evinarstvo zasniva na mudrim i pravovremenim odlukama ali da bi se to stvarno i dogodilo potrebno je da rukovodstvo u svakom trenutku zna gde se stvarno projekat nalazi. Samo tako je mogu?e blagovremeno i kvalitetno donositi odluke. Jedan od na?ina da se to ostvari je insistiranje na tome da se izjave „sve je u redu“ dokumentuju podacima koji su lako proverljivi i uporedivi sa planom. Osnovni uslov transparentnosti svakog projekta je dokumentovano planiranje i izveštavanje. Loša primena izveštavanja na projektu mogu?a je ukoliko izveštaji nisu u dovoljnoj meri sadržajni i dokumentovani ili pak ako su previše formalni i opšti, tako optere?uju projekat.


Kod projektnog izveštavanja neophodno je da postoje definisani nivoi. Tako bi recimo za jedan gra?evinski projekat zna?ilo:
* Poslovo?a na gradilištu evidentira ostvarene dnevne u?inke
* Podatke prosle?uje sektoru za pripremu koji ih dalje upore?uje sa planom i u vidu izveštaja prosle?uje direktoru gradnje.
* Direktor gradnje jednom mese?no podnosi pismeni izveštaj rukovodstvu, o stanju realizacije projekta gledano kroz odnos planiranog i realizovanog. Bitno je da ovi podaci budu realni i proverljivi po svim nivoima, od poslovo?e do direktora gradnje kao i da svi u?esnici znaju da se podaci proveravaju.


Ovako formiran sistem podrazumeva da sistemi evidencije ne treba da bude komplikovan kao i treba da bude kompatibilan sa definisanim sistemom kontrole. Evidencioni listovi ne treba da optere?uju koli?inom informacija ni one koji ih popunjavaju kao ni one koji ih analiziraju Na slikama 3 i 4 je dat uporedni prikaz planiranih i utrošenih veli?ina. Oba izveštaja su ra?ena za isti objekat, ali pripadaju razli?itim nivoima izveštavanja.

Efikasno koriš?enje resursa

Zadatak direktora gradnje je da tokom realizacije radova što efikasnije utroši resurse koji su mu na raspolaganju. Efikasno koriš?enje resursa, odnosno finansijski uspeh, jedan je od osnovnih kriterijuma uspeha gra?evinskih projekata. Primena moderne metodologije upravljanja projektima omogu?ava direktoru gradnje da donosi kvalitetne odluke u vezi nabavke i isporuke materijala. Tako?e, ako postoji kvalitetno postavljen sistem upravljanja projektima, mogu?e je u kriti?nim situacijama brzo analizirati posledice naših odluka i izabrati zaista optimalno rešenje. Poželjno je – ukoliko je to i mogu?e – sistem nabavke materijala, koji se odnosi na izbor, nabavku, skladištenje i dostavu materijala, organizovati po principu poštovanja jednostavnih procedura. Uz to, na po?etku rada na projektu, potrebno je napraviti i plan nabavke materijala, sa rokovima za prikupljanje ponuda i izbor isporu?ioca za materijale. Taj plan mora biti deo dinami?kog plana – ta?nije mora proizilaziti iz njega.


Prave prednosti ovakvog pristupa dolaze do izražaja tek kada po?ne realizacija projekta. Pojedine aktivnosti u izboru i nabavci materijala i opreme mogu se mnogo lakše delegirati. Mnogo se lakše mogu pratiti realni troškovi i upore?ivati sa planiranim. Ako je direktoru bitno da ta?no zna šta ga ?eka od troškova svakog od naredna tri meseca, ovakvi planovi su jedini na?in da on stvarno ima pravu informaciju.


Sli?no pra?enju produktivnosti (slika 3 i slika 4) pra?enje troškova kroz efikasno koriš?enje resursa mora biti pouzdano, a identifikacija mogu?ih odstupanja brza. Upravo zbog toga sistemi kontrole moraju biti efikasni što se postiže kontinuiranim pra?enjem nosioca najve?ih troškova i periodi?nim pra?enjem ukupnih troškova. Uzmemo primer poslovno stambenog objekta srednje veli?ine. U cilju uspešne realizacije pripremljen je dinami?ki plan od 122 aktivnosti kojima su obuhva?ene sve vrste radova i svi direktni troškovi. Identifikacijom troškovno zna?ajnih aktivnosti konstatovano je da ukupno 41 aktivnost (33,6 % od broja svih aktivnosti) nosi ukupno 73% od ukupne vrednosti svih radova. Svakodnevnom kontrolom radova koji su obuhva?eni ovim aktivnostima postignuto je da troškovi probiju budžet za minimalnih 2,8 %. Kako biti uspešan prorok: Možda najbitnija stvar u realizaciji jednog projekta je da direktor gradnje ima plan realizacije za naredni period i da ih uvek može prezentovati svojim saradnicima. Plan mora da bude u potpunosti ažuran tako da može da ukaže na eventualne kriti?ne ta?ke u realizaciji. Pored informacije kada je planirano da se kriti?ne ta?ke dogode moraju se imati informacije i zbog ?ega su te ta?ke kriti?ne.


Poznato je da je gra?evinarstvo struka kod koje pravovremenost donošenja odluka bitno uti?e na uspeh. Jasno je da direktor gradnje koji ima uvid u to šta ?e se desiti u naredna dva meseca ima velike prednosti u odnosu na onog koji ?eka da se doga?aji dogode da bi na njih reagovao. Upravo to je naj?eš?i razlog zašto su neki Izvo?a?i „dobri“ a drugi „loši“.


Uobi?ajen na?in „proricanja“ se zove „analiza rizika“. Iako ova formulacija zvu?i složeno, u praksi postoji dosta alata pomo?u kojih se na jednostavan na?in mogu sprovesti ove analize. Jedna od metoda je da projektni tim popiše šta ga sve plaši i šta o?ekuje da može da se desi na projektu. Taj spisak strahova i nada rangira se po verovatno?i da ?e se desiti (veoma verovatno, verovatno, malo verovatno, neverovatno) i po uticaju na projekat (mnogo uti?e, uti?e, slabo uti?e, gotovo ne uti?e). Za one problemati?ne situacije, koje mogu ozbiljno da uti?u na projekat i koje imaju prili?nu verovatno?u, planiraju se akcije koje treba preduzeti ako se tako nešto desi. Ne retko se ovakve stvari dešavaju „u glavi“ i sa idejom da je to dovoljno. To sasvim sigurno nije tako. Samo analiza stavljena na papir nam može omogu?iti da ceo tim bude spreman i da iz rezultata projekta nešto nau?imo.


YU Build tim