Vrednost upravljanja projektima u srpskom građevinarstvu
17. 11. 2010.

Upravljanje projektima je sve popularnija tema. Po savremenim shvatanjima, svaki poduhvat koji ima cilj, rok i raspoložive resurse se može posmatrati kao projekat. Postoji nepodeljen stav da je mnogo verovatnije da projekat ostvari svoj cilj u roku i sa predviđenim resurima ako se njime upravlja u skladu sa principima upravljanja projektima.

Upravljanje projektima se značajno razlikuje od klasičnih nauka kao što su matematika i hemija, jer se zasniva na empirijski utvrđenim istinama i iskustvu iz prakse ljudi koji se bave ovom strukom. Možda je najbitnije odgovoriti na pitanje: „Koliko stvarno, u realnom životu, upravljanje projektima donosi dobra samom projektu, odnosno organizaciji koja ga realizuje?“. Ovo pitanje može biti i drugačije postavljeno: „Koliko se u nekom trenutku isplati ulagati u upravljanje projektima (angažovanje konsultanata, razvoj sistema, nabavka softvera, obuka, ...) tako da ta investicija omogući organizaciji da „zaradi“ više od uloženog?“.

U čemu se ogleda dobit ostvarena kvalitetnim upravljanjem projektom, za neku organizaciju ili projekat, se veoma razlikuje od postavljenih ciljeva organizacije. Nekima je potrebno da potroše što manje resursa, nekima je bitno da što brže i/ili kvalitetnije okončaju projekat, a nekima je najznačanije da na vreme ugase neuspešan projekat, pre nego što potroši previše resursa. Građevinarstvo je struka koja se najduže bavi složenim projektima, još iz vremena piramida.

Odgovor na gornje pitanje od suštinskog je značaja, jer omogućava direktorima da ulažu u upravljanje projektima tek kada su sigurni da će im to doneti konkretnu korist. Odgovor na gornje pitanje će pomoći direktorima da racionalno razgovaraju sa onima koje im govore: “svi to rade”, kao i sa onima koje tvrde da “ne može to kod nas” . Projekti koji se realizuju u Srbiji ne zvuče spektakularno po vrednostima radova i kompleksnosti sistema koji je primenjen, ali samim tim činjenice koje govore da su primenjeni u našem okruženju i na koji način je to izvedeno, određuju njihovu ne tako malu vrednost. Takođe, neretko je slučaj da se ulaganje u upravljanje projektima ne odvija planski tako da u pojedinim situacijama uticaj upravljanja projektima nije jasno saglediv. Kako bismo vam što više približili vrednosti koje se mogu ostvariti kvalitetnim upravljanjem projektom pokušaćemo da ih opišemo kroz prepoznatljivo problematićne pojave koje se dešavaju u okviru jednog građevinskog projekta.

Komunikacija na projektu

Uspeh projekta suštinski zavisi od usklađenosti rada svih učesnika, odnosno kvalitetne razmene informacija između njih Nepredviđeni događaji se dešavaju tokom svakog projekta, pa i onog koji je najbolje isplaniran. Ako učesnici na projektu mogu da brzo i efikasno razmene informacije o događaju, odgovarajuća reakcija će sprečiti nepotrebnu štetu. Potrebno je da komunikacije među učesnicima u projektu ostavlja trag koji se može proveriti i kada prođe neko vreme. Navika je da se formalna komunikacija odvija preko građevinskog dnevnika, ali ona ne obuhvata sve događaje i konstatacije. Nekada je nemoguće sagledati važnost neke informacije istog trenutka već samo nakon izvesnog vremena. Naše iskustvo je da je korišćenje internog e-maila obično najbolji način za tu komunikaciju. Tehnički, takva komunikacije se može organizovati brzo i jeftino, obuka korisnika je veoma brza i ceo sistem omogućava direktoru firme i svim ostalim učesnicima da jasno dokumentuju šta i kada je nešto rečeno odnosno, ko je nešto rekao. Takođe, svaki učesnik u projektu se uvek može vratiti da proveri kada i da li je neka odluka doneta.

Najveći problem je prevazići ljudsku naviku da se instrukcije daju „u prolazu“. Baš zbog toga direktor gradnje i direktor firme moraju da založe svoj autoritet da bi sistem zaživeo, a pre svega oni moraju da veruju u taj sistem. Ceo sistem je moguće organizovati i na osnovu formulara koji se popunjavaju i šalju, ali je to, po pravilu, skuplje, dugotrajnije i, što je najvažnije, prilično komplikovano za kasnije utvrđivanje istine o stvarnom toku događaja.

Zbog toga se na tržištu pojavljuje sve više softverskih paketa za vođenje komunikacije na projektu, koji su najčešće bazirani na Internetu. Na slici 1 je dat primer primene jednog takvog paketa a opis rada će biti tema u nekom od narednih brojeva.

Definisanje i podela odgovornosti

Na građevinskim projektima, postoji standardna podela dužnosti. Naprime, u izvođačkoj firmi postoji direktor gradnje, šef gradilišta, šef pripreme, poslovođe, itd. Šta je tačno dužnost svake od tih funkcija piše u zakonu i internim aktima firme. Sa stanovišta upravljanja projektima u savremenom svetu, ovakva podela je daleko od efikasne. Previše toga definisano je na sasvim uopšten način pa tako vrlo često dolazimo u situaciji da postoje stavovi „to nije moj posao“, „on je šef, neka on misli o tome“, ... U praksi su najbolje funkcionisali projekti kod kojih je svaki učesnik znao šta mu je posao i šta je posao svakog od učesnika na projektu.

Za definisanje pojedinačnih odgovornosti možda je najzgodnije da se na početku projekta definiše lista poslova, odnosno aktivnosti, koje će biti potrebno realizovati tokom projekta. Ta lista može da bude standardizovana, ali mora biti prilago?ena realnim okolnostima i učesnicima u realizaciji. Za svaki posao – aktivnost potrebno je imenovati odgovorna lica za njegovu realizaciju.
Nekada ovo može delovati kao gubljenje vremena, od suštinskog značaja je uraditi sledeće:

* Formirati listu poslova odnosno aktivnosti za konkretan projekat za šta odgovoran je direktor projekta. Preporučuje se da se formiranje ove liste omogući uz „participaciju“, odnosno, nacrt liste treba razmotriti sa svim članovima tima jer će se tako odgovornosti prilagoditi sposobnostima pojedinaca, a time će se povećati lični osećaji odgovornosti.

* Konačna verzija se prezentuje svim članovima tima na jasan i nedvosmislen način. Kako je lista formirana kroz proces „participacije“ tokom prezentacije se ne gubi vreme na pojašnjavanje i usaglašavanje. Međutim, od suštinskog značaja je da svi članovi tima imaju isto shvatanje podele međusobnih zadataka. Poželjno je da sve izmene, takođe budu sprovedene procesom „participacije“ sa potvrdom prihvatanja izmene od strane svih učesnika.

Da bi se lakše sagledale odgovornosti i da bi se one efikasno dodelile odgovornim licima obično se gore navedeni postupak sprovodi kroz formiranje organizacione šeme. Na slici 2 je dat primer organizacione šeme upravljanjem realizacijom projekta sa aspekta Investitora. Ova organizaciona šema je proizašla iz organizacione šeme koju je dostavio izvođač radova gde su uvedeni učesnici zaduženi za kontrolu realizacije projekta.

Transparentnost projekta

Pored komunikacije i definisanja odgovornosti od suštinskog značaja za uspeh projekta je i da rukovodstvo u svakom trenutku zna šta se stvarno dešava na projektu. Ova pojava se u savremenoj praksi opisuje kao Transparentnost projekta. Uobičajeno je da se nerealne i neproverene informacije prenose od šefa gradilišta, preko direktora gradnje do direktora firme. Ovakav pristup u izvesnoj meri može ugroziti projekat. Jasno je da se građevinarstvo zasniva na mudrim i pravovremenim odlukama ali da bi se to stvarno i dogodilo potrebno je da rukovodstvo u svakom trenutku zna gde se stvarno projekat nalazi. Samo tako je moguće blagovremeno i kvalitetno donositi odluke. Jedan od načina da se to ostvari je insistiranje na tome da se izjave „sve je u redu“ dokumentuju podacima koji su lako proverljivi i uporedivi sa planom. Osnovni uslov transparentnosti svakog projekta je dokumentovano planiranje i izveštavanje. Loša primena izveštavanja na projektu moguća je ukoliko izveštaji nisu u dovoljnoj meri sadržajni i dokumentovani ili pak ako su previše formalni i opšti, tako opterećuju projekat.

Kod projektnog izveštavanja neophodno je da postoje definisani nivoi. Tako bi recimo za jedan građevinski projekat značilo:
* Poslovođa na gradilištu evidentira ostvarene dnevne učinke
* Podatke prosleđuje sektoru za pripremu koji ih dalje upoređuje sa planom i u vidu izveštaja prosleđuje direktoru gradnje.
* Direktor gradnje jednom mesečno podnosi pismeni izveštaj rukovodstvu, o stanju realizacije projekta gledano kroz odnos planiranog i realizovanog. Bitno je da ovi podaci budu realni i proverljivi po svim nivoima, od poslovođe do direktora gradnje kao i da svi učesnici znaju da se podaci proveravaju.

Ovako formiran sistem podrazumeva da sistemi evidencije ne treba da bude komplikovan kao i treba da bude kompatibilan sa definisanim sistemom kontrole. Evidencioni listovi ne treba da opterećuju količinom informacija ni one koji ih popunjavaju kao ni one koji ih analiziraju Na slikama 3 i 4 je dat uporedni prikaz planiranih i utrošenih veličina. Oba izveštaja su rađena za isti objekat, ali pripadaju različitim nivoima izveštavanja.

Efikasno korišćenje resursa

Zadatak direktora gradnje je da tokom realizacije radova što efikasnije utroši resurse koji su mu na raspolaganju. Efikasno korišćenje resursa, odnosno finansijski uspeh, jedan je od osnovnih kriterijuma uspeha građevinskih projekata. Primena moderne metodologije upravljanja projektima omogućava direktoru gradnje da donosi kvalitetne odluke u vezi nabavke i isporuke materijala. Takođe, ako postoji kvalitetno postavljen sistem upravljanja projektima, moguće je u kritičnim situacijama brzo analizirati posledice naših odluka i izabrati zaista optimalno rešenje. Poželjno je – ukoliko je to i moguće – sistem nabavke materijala, koji se odnosi na izbor, nabavku, skladištenje i dostavu materijala, organizovati po principu poštovanja jednostavnih procedura. Uz to, na početku rada na projektu, potrebno je napraviti i plan nabavke materijala, sa rokovima za prikupljanje ponuda i izbor isporučioca za materijale. Taj plan mora biti deo dinamičkog plana – tačnije mora proizilaziti iz njega.

Prave prednosti ovakvog pristupa dolaze do izražaja tek kada počne realizacija projekta. Pojedine aktivnosti u izboru i nabavci materijala i opreme mogu se mnogo lakše delegirati. Mnogo se lakše mogu pratiti realni troškovi i upoređivati sa planiranim. Ako je direktoru bitno da tačno zna šta ga čeka od troškova svakog od naredna tri meseca, ovakvi planovi su jedini način da on stvarno ima pravu informaciju.

Slično praćenju produktivnosti (slika 3 i slika 4) praćenje troškova kroz efikasno korišćenje resursa mora biti pouzdano, a identifikacija mogućih odstupanja brza. Upravo zbog toga sistemi kontrole moraju biti efikasni što se postiže kontinuiranim praćenjem nosioca najvećih troškova i periodičnim praćenjem ukupnih troškova. Uzmemo primer poslovno stambenog objekta srednje veličine. U cilju uspešne realizacije pripremljen je dinamički plan od 122 aktivnosti kojima su obuhvaćene sve vrste radova i svi direktni troškovi. Identifikacijom troškovno značajnih aktivnosti konstatovano je da ukupno 41 aktivnost (33,6 % od broja svih aktivnosti) nosi ukupno 73% od ukupne vrednosti svih radova. Svakodnevnom kontrolom radova koji su obuhvaćeni ovim aktivnostima postignuto je da troškovi probiju budžet za minimalnih 2,8 %. Kako biti uspešan prorok: Možda najbitnija stvar u realizaciji jednog projekta je da direktor gradnje ima plan realizacije za naredni period i da ih uvek može prezentovati svojim saradnicima. Plan mora da bude u potpunosti ažuran tako da može da ukaže na eventualne kritične tačke u realizaciji. Pored informacije kada je planirano da se kritične tačke dogode moraju se imati informacije i zbog čega su te tačke kritične.

Poznato je da je građevinarstvo struka kod koje pravovremenost donošenja odluka bitno utiče na uspeh. Jasno je da direktor gradnje koji ima uvid u to šta će se desiti u naredna dva meseca ima velike prednosti u odnosu na onog koji čeka da se događaji dogode da bi na njih reagovao. Upravo to je najčešći razlog zašto su neki Izvođači „dobri“ a drugi „loši“.

Uobičajen način „proricanja“ se zove „analiza rizika“. Iako ova formulacija zvuči složeno, u praksi postoji dosta alata pomoću kojih se na jednostavan način mogu sprovesti ove analize. Jedna od metoda je da projektni tim popiše šta ga sve plaši i šta očekuje da može da se desi na projektu. Taj spisak strahova i nada rangira se po verovatnoći da će se desiti (veoma verovatno, verovatno, malo verovatno, neverovatno) i po uticaju na projekat (mnogo utiče, utiče, slabo utiče, gotovo ne utiče). Za one problematične situacije, koje mogu ozbiljno da utiču na projekat i koje imaju priličnu verovatnoću, planiraju se akcije koje treba preduzeti ako se tako nešto desi. Ne retko se ovakve stvari dešavaju „u glavi“ i sa idejom da je to dovoljno. To sasvim sigurno nije tako. Samo analiza stavljena na papir nam može omogućiti da ceo tim bude spreman i da iz rezultata projekta nešto naučimo.


EU Build tim